Vd eller ägare får inte bli en bromskloss!

Han brukar rakt upp och ned ställa frågan till vd:n i ett medlemsföretag hur han eller hon tror att medarbetarna uppfattar ledarskapet.

– Det får dem att tänka till. Ofta har de en föreställning om ledarskapet som de inser inte alltid stämmer överens med verkligheten när de väl börjar reflektera över det. Där kan förändringen börja och vårt uppdrag är att vara lite offensiva och få i gång arbetet, inte jamsa med bara för att det är personligt, säger han.

GÄLLER ATT HA FINGERTOPPSKÄNSLA

Men det gäller också att ha fingertoppskänsla. För det är en känslig sak att ta upp, ledarskapet och dess eventuella brister. Det är ju så mycket mer personligt att prata om än otydliga mål, brist på gemensamma värderingar eller svag marknadsföring, det vill säga andra saker som Expedition Framåts företagsanalys kan peka ut som ett hinder för tillväxt. Många ledare vet förstås, eller i alla fall anar, att de behöver utvecklas. Och vill gärna göra det eftersom de drivs av en nyfikenhet både på sin egen och sitt företags potential.

– Det kan vara känsligt att prata om även i de fall där ledaren är fullt medveten om sina svagheter. Vi får närma oss det på olika sätt i dialog och möten. Kanske föreslå att de går med i ett av våra vd-nätverk för att lära av andra eller beskriva ett case om hur någon annan gjort för att utvecklas som ledare. Det kan fungera som tändvätska och väcka en önskan om att förkovra sig och kanske prova individuell coachning med någon av våra företagskonsulter, säger Johan Eckebrant.

FINNS MÅNGA SOLSKENSHISTORIER

Även om det naturligtvis händer att en ledare inte alls kan inse att det är han eller hon som behöver utvecklas och förändras för att företaget ska gå framåt, har Johan Eckebrant och hans kolleger på Expedition Framåt mängder av solskenshistorier att berätta från sitt mångåriga arbete med ledarskapsutveckling. Om ägarparet som i den individuella coachningen kunde analysera sina respektive styrkor och svagheter och inse att de behövde byta roller i företaget för att den ena var bättre på att leda och den andra bättre på att sälja. Om grundaren som tappat drivet som vd och längtade till golvet och säljet och som följd utsåg en relativt nyanställd medarbetare att ta över. Eller familjeföretaget som kunde se förbi den hierarkiska familjestrukturen och låta den yngre generationen ta över ledarskapet. Men vad är då det vanligaste problemet med ledarskapet som företagsrådgivarna råkar på bland medlemsföretagen? Det som nästan alltid behöver förbättras är kommunikationen, eller snarare förmågan att kommunicera, säger företagsrådgivaren Karin Öberg.

– Många behöver växa i sin kommunikativa förmåga så att medarbetarna blir medvetna om vart företaget är på väg och är med på tåget. Den ledare som inte har förmåga att kommunicera sin målbild får inte den draghjälpen av medarbetarna som behövs och det kommer att sluta med att alla stretar åt olika håll och inte ser sin roll i utvecklingsarbetet. Ett av våra medlemsföretag har devisen ”Laget före jaget”, något som har bidragit till att alla känner sig delaktiga. Det tycker jag är bra, säger hon.

Ibland kan företagsrådgivarna faktiskt se tecken på dålig eller bra kommunikation så fort de kommer innanför dörrarna på ett företag.

– Trivs medarbetarna och känner sig som en del av utvecklingen märks det direkt. Jag överdriver kanske lite, men det kan handla om något så tydligt som att mötas av en förvirrad blick eller ett leende i receptionen, säger Johan Eckebrant.

DELEGERA OCH ORGANISATIONSFÖRÄNDRA

Ytterligare en insikt i ledarskapsutvecklingen är att delegera. Och här kommer utvecklingsarbetet ofta in på organisationsförändring.

– Ett typiskt exempel är ett företag som vuxit till någonstans mellan åtta och tolv medarbetare. Då börjar det krävas mycket av ledarskapet och det kan vara läge att tillsätta en ledningsgrupp. Både för att få fler att delegera till att effektivt koppla in fler av medarbetarna i tillväxt och förändring, säger Karin Öberg.

– Ledningsgruppsfunktionen är otroligt viktig i tillväxt. Den starka entreprenören får då med sig fler personer och reflektioner kring bordet. Vi kan hjälpa till att skapa en ledningsgrupp med en bra sammansättning av personligheter och kompetenser, säger Johan Eckebrant.

Är företaget ännu större kan det också, som ett led i ledarskaps- och organisationsutvecklingen, vara viktigt att fånga upp och utveckla enskilda medarbetare eller medarbetargrupper, som till exempel företagets säljare.

– Vill man vara säker på att få med hela företaget behöver man ofta utveckla på tre nivåer – ledaren, ledningsgruppen och medarbetarna. Det ger bäst resultat på lång sikt och skapar delaktighet hos alla medarbetare och energi i bolaget. Något som är oerhört viktigt också när man ska attrahera nya medarbetare, säger Johan Eckebrant.

LEDARSKAPET – SMÖRJMEDLET I MASKINERIET

Expedition Framåts företagsrådgivare arbetar enligt Tillväxthjulet vars företagsanalys och insatser är indelade i tre områden: människa, utveckling och koncept. Alla delar är lika viktiga för att nå framgång, men Karin Öberg konstaterar att utvecklingsdelen, där ledarskapet ligger, är en förutsättning för att mycket annat ska ta fart.

– Ledarskapet är ryggraden – funkar inte det funkar inte mycket annat heller.

Johan Eckebrant håller med.

– En av våra konsulter brukar säga att ledarskapet är smörjmedlet i maskineriet. Och det ligger mycket i det: det påverkar hur smidigt allt annat går, säger han.