Article image
Fredrik Bergström, vd på Cactus

Från litet bolag till marknadsledande aktör

Har ditt företag slutat växa? Hur växlar man upp till nästa nivå? Vissa språng är svårare att göra än andra när ett litet företag vill utvecklas. Träffa VD:n som tog sitt företag ur vad han kallar 20-personersspärren till att ha 100 anställda.

Main content

UTMANINGEN

Mölndalsföretaget Cactus är det lilla ingenjörsföretaget med stor påverkan. Deras system styr och övervakar 60 procent av Sveriges dricksvatten och stora delar av svensk järnvägstrafik. Företaget har funnits sedan 1974, och hade 2005 omkring tolv anställda.

– Jag skulle beskriva Cactus då som en teknikintresserad organisation som älskade finurliga lösningar på kundernas kluriga problem. Nya affärer var kanske inte det som fick medarbetarna att gå med hoppsasteg från jobbet, utan de gick mer i gång på problemlösning. Det en trevlig arbetsmiljö med stor frihet och där planeringen ofta skedde vid fikabordet. Den ville man vara kvar i. Teknik var viktigare än tillväxt, säger Fredrik Bergström, i dag VD för Cactus.

Han är liksom många av sina kolleger ingenjör i botten och kom till företaget som försäljningschef i mitten av 90-talet. Då var företaget brett i sin ansats och sålde mot alla möjliga automationsintensiva branscher: vatten, kärnkraft och infrastruktur till exempel.

– Vi var generella och därmed blev också erbjudandet inte riktigt skarpt på någon marknad, säger han.

År 2005 såldes bolaget till ett riskkapitalbolag och Fredrik Bergström blev VD. Det bestämdes att Cactus skulle storsatsa på två områden: vatten och järnväg.

– Vi ställde om från att ha varit en diversehandel till att satsa på det vi var bäst på. Vi utbildade medarbetarna i respektive branschspråk, koncentrerade oss på de nischade mässorna och blev bättre på att förstå våra kunder. Då tog det fart. Vi blev tydligare, ägaren förstod oss bättre och tilliten från kunderna ökade, säger han.

Image
Fredrik Bergström, vd på Cactus med hunden Zelda

Men sälj- och tillväxtviljan var inte optimal. Det var ju trevligt och begripligt som det var där runt fikabordet. Organisationen levde dessutom kvar med sina gamla rutiner där systematisering och dokumentation inte var så prioriterat, något som bromsade möjligheterna till kunskapsöverföring.

– Direktivet från ägarna var tydligt: de ville ha en explorerande organisation med tillväxt, säger Fredrik Bergström.

LÖSNINGEN

Han insåg att förändringen som bolaget stod inför var en känslig sådan – att det i mångt och mycket handlade om att ändra värderingar hos medarbetarna samtidigt som det krävdes en ny organisation för att hantera tillväxten. Det första beslutet han tog var att börja använda andra termer.

– Det skulle inte ha fungerat att prata med medarbetarna om ”krav på högre avkastning” och ”tillväxtpotential”. Så jag översatte till det som jag visste triggade dem: kundernas önskemål om komplex problemlösning. Ju mer sådant jag kunde locka med, desto bättre.

Han lyckades väcka engagemanget genom att prata om alla de problemlösningsmöjligheter som nya kunder, nya uppdrag och intressanta nya kolleger och deras kompetenser skulle medföra. Och att ju bättre Cactus blev, desto fler skulle vilja samarbeta med dem och bidra med sin hantverksskicklighet i nya spännande utmaningar, vilket i sin tur skulle leda till fler kunder. Och så vidare.

– Jag målade upp bilden av en spiral, ett självspelande piano, ett flow som skulle utmärka oss bland alla andra företag med samma produkter.

Samtidigt bestämde man sig för att göra ett grundligt värderings- och visionsarbete med medarbetarna, ett arbete som inledningsvis bemöttes med en del skepsis.

– Medarbetarna tyckte väl att det slagit slint i skallen på mig när de fick sitta med kritor och rita sig själva om tio år och hur de såg på Cactus. Men de ställde upp, något som jag är väldigt tacksam för. Vi fick fram en värderingsbas där vi slog fast att vi är samhällsviktiga, att hela staden är beroende av att vi gör ett bra jobb. Att ta hand om varandra och våra kunder. Det handlar inte om att bara göra en programrad i servern utan om att bygga något större.

Citat

Jag behövde kloka, externa personer omkring mig som hade lärt känna medarbetarna och visste hur de skulle reagera.

Avsändare

Fredrik Bergström om nyttan med att delta i tillväxtprogrammet Expedition Framåt.

I det arbetet var Expedition Framåts expertis ovärderlig, säger Fredrik Bergström.

– För mig var det värdefullt att få prata med någon utanför organisationen som inte var fast i hur det brukar vara utan kunde tänka framåt, uppåt. Det var otroligt bra att kunna provtrycka tankar och idéer innan jag skulle motivera tillväxt i organisationen eller gå till styrelsen med färdiga förslag. Jag behövde kloka, externa personer omkring mig som hade lärt känna medarbetarna och visste hur de skulle reagera, säger Fredrik Bergström.

Per Bäckman var en av de experter som var involverade i Cactus värderingsarbete.

– Det intressanta med Cactus var dels hur tydligt ledningen uttryckte sin ambition och vilja till tillväxt, dels hur målmedvetna alla var att skapa en god kultur i företaget, säger han.

Han menar att ofta är det en fråga som kommer i andra hand och kanske inte alltid ses som så viktigt, men i Cactus fall var det tydligt uttalat och definierat som ett väldigt betydelsefullt arbete.

– De lyckades väldigt bra med sina värderingar och sin företagskultur, och jag skulle vilja säga att det var en framgångsfaktor för dem – och något som andra kan lära av, säger Per Bäckman.

Image
Per Bäckman, affärsutvecklare på Business Region Göteborg

Nästa steg blev att stuva om i organisationen. I samma veva förvärvades också ett annat, lika stort VA-bolag så att Cactus nu bestod av två teknikfokuserade organisationer med sammanlagt fem kontor som behövde bakas ihop både affärsmässigt och mentalt. Med storleken försvann lite av den självklara delaktigheten i företagets verksamhet och mycket landade i knäet på VD.

– När försäljning, operativt ledarskap, tillväxtstrategier, företagsintegration och successionsplaner hamnade på mig blev det inte hållbart, säger Fredrik Bergström, som flera gånger under förändringsarbetet kände att väggen var nära.

Nu delade man upp i separata enheter för produktion, ekonomi, utveckling och sälj med en ledningsgrupp med övergripande ansvar.

I takt med att organisationen växte, ökade kraven på struktur, metodik och formalism, något som infördes och prioriterades i samband med att företaget ISO-certifierades – ett skall-krav i många upphandlingar.

– Detta bidrog också till att få bättre rutiner, där vi lärde oss av varje leverans, mot att bli en snabbare mer lärande organisation. Vilket i sin tur bidrog till att kunskap kunde spridas och exempelvis systemuppgraderingar gjordes mer effektivt i olika kundprojekt, säger Fredrik Bergström.

RESULTATET

Förändringen och tillväxten hos Cactus ägde rum under en period på ungefär nio år. Med så stora förändringar kunde allt inte hända på en och samma gång, utan gradvis förändrades såväl inställningar som arbetssätt och företagskultur. Den symboliska vändpunkten, som Fredrik Bergström minns det, inträffade på VA-mässan 2013.

– Eller ja, det är svårt att säga exakt eftersom det var så många skeenden som pågick samtidigt. Men där och då upplevde jag ett enormt tryck och en energi hos oss som genererade ännu mer energi. Vi hade gått från att vara ett litet bolag till att vara marknadsledande. Vår monter var större än de stora aktörernas och full med kunder och medarbetare. Vi dominerade och jag märkte tydligt en stolthet och en förståelse hos medarbetarna för att tillväxt, det är ju något bra!

Som mest hade bolaget 100 anställda 2015, då man valde att dela upp det på två separata bolag, Rail och Utilities, varav Rail på bara två år gick från 0 till 55 miljoner i omsättning. Men tillväxt och avkastning i all ära, säger Fredrik Bergström – det viktigaste som förändringsarbetet har gett är ändå den interna känslan och styrkan i varumärket.

– Cactus är inte bara starkare som organisation, vi är också pålitligare i kundens ögon. Om vi hade varit tolv personer hade vi inte kunnat nå alla de kunder som i dag lägger sitt samhällsavgörande uppdrag i våra händer, säger han.

Själv utnämndes Fredrik Bergström till Årets tillväxtledare 2016.

– Det var hedrande och otroligt stort att få det priset som en bekräftelse.

Image
Fredrik Bergström årets tillväxtledare 2016

Fredrik Bergströms råd inför förändringsarbete:

1. Hitta drivkrafterna i organisationen och översätt tillväxten till deras språk. "Det kan man göra i ett värderingsarbete genom att börja med att definiera varför medarbetarna tycker att det är kul att vara på kontoret. Sedan är det ledarens uppgift att översätta det tillbaka till tillväxt- och avkastningstermer till ägarna."
2. Uttala målen högt. "Jag gjorde ett noga uttänkt utspel i ledningsgruppen och sa att vi skulle öka vår omsättning till 125 miljoner inom fem år. Då låg vi på 60. Det var ett stort steg att verkligen kommunicera det till organisationen. Ett högt driv och trovärdighet gjorde att saker och ting sattes i rörelse. Om sanningen ska fram trodde jag själv att det nog var lite att ta i – men vi slog det med tio miljoner. Det blir aldrig som man tänkt sig men jag fick ledningsgruppen att styra åt rätt håll, vilket skapade bra ringar på vattnet."
3. Inse att du inte kan frälsa alla. "En del tyckte att våra tillväxtplaner var crazy, och jag lade alldeles för mycket krut på att få med alla på tåget. Det räcker med några få, starka fanbärare – tids nog, när det blir flow, kommer resten ändå."

Färgbox

Faktaruta Cactus

Gör: Styr och övervakar samhällets infrastrukturer, som till exempel system för dricksvatten och järnvägstrafik.
Finns: I Mölndal, Helsingborg, Jönköping och Sollentuna.
Antal anställda: Cirka 90 personer inklusive konsulter.
Ägare: Investmentbolaget Segersta.
Omsättning: 63 miljoner i Rail, 55 miljoner i Utilities 2017.
Om Expedition Framåt: Cactus har deltagit i Expedition Framåt i många år och bland annat använt konsulter som rådgivande bollplank och som hjälp i ledningsgruppen, omorganisation och värderingsarbete.

Print this page:

Tip a friend

Bottom content