Article image
Magnus Alm, vd på Idnet var med och satte ny vision som tar bolaget mot miljardomsättning

Ny vision med kunden i fokus satte fart på omsättningen

Företaget går bra. Men går det bra på rätt sätt? Magnus Alm bestämde sig att en gång för alla fundera över vad hans företag var bra på och gillade att göra i ett omfattande visionsarbete. Det ledde till färre kunder – men en rejält ökad omsättning.

Main content

UTMANINGEN

För några år sedan var Idnet ett rätt så väl fungerande teknikföretag. Man levererade streckkodsläsare och andra produkter för auto-id, automatisk identifiering för lager och butik, till ett flertal olika sorters kundsegment: offentlig sektor, sjukvård, retail och automotive. Polisen var en stor kund, liksom olika vårdavdelningar, små och stora industriföretag, butikslager för internationella kedjor eller lager för fordonstillverkare.

– Det var nästan svårt att hitta någon som inte kunde bli vår kund. Men det gjorde verksamheten spretig och trög eftersom vi behövde förstå många olika kunders sätt att prata och deras verklighet och behov. Vi kunde inte tala med ICA på samma sätt som med Volvo, menar vd Magnus Alm.

Samtidigt, i takt med att de tekniska produkterna mognade, minskade marginalerna på dem.

– Vi insåg att även om hårdvaran var en viktig komponent för oss behövde vi bli bättre på att sälja tjänster för att få högre marginal och förbättra vår lönsamhet.

Rent ekonomiskt gick bolaget helt okej och hade en stark företagskultur där många trivdes och hade jobbat länge. Det hade kunnat rulla på med fortsatt lönsamhet som det gjort i nästan 25 år. Men för ungefär fyra år sedan insåg Magnus Alm och de övriga fyra delägarna att det var hög tid att börja fundera över några riktigt avgörande frågor för att få fart på tillväxten.

– Vad var vi bra på och trivdes med att göra? Vad ville vi satsa på och med vilka kunder? Vi upplevde att vi behövde göra ett stort och omfattande förändringsarbete i Idnet för att vi bli ett företag där människor kunde trivas och utvecklas, ett företag med en vision, säger Magnus Alm.

LÖSNINGEN

När idén om en ny vision började ta form hade man ungefär 30 medarbetare och omsatte omkring 100 miljoner. Man bestämde sig för att inkludera hela företaget i förändringsarbetet från allra första början. Konsulten och affärsutvecklaren Tommy Ivarsson var den som togs in för att leda arbetet.

– Allt skulle ju i princip förändras: ledning, organisation, värdegrund, affärsidé, vision och mål. Ett sådant uppdrag är otroligt utmanande och kräver ett stort engagemang. Extern hjälp behövs i en sådan process, för det är svårt att vara objektiv och hantera olika viljor och möjliga fajter på egen hand, säger han.

Tommys arbete bestod initialt i att leda ett antal workshopar, där de stora frågorna diskuterades i mindre grupper. En av de större utmaningarna var att i grunden definiera vad Idnet egentligen var för företag.

– Vi insåg att vi egentligen inte alls var ett renodlat teknikföretag. 90 procent av de produkter vi återförsålde var ju sådant som andra tillverkar. Vi förstod att vår styrka låg i att addera tjänster till andras produkter för att ta fram nyckelfärdiga lösningar som passar kunderna. Det är en hårfin skillnad – men den insikten var helt avgörande för vad Idnet skulle vara, säger Magnus Alm.

Image
Tommy Ivarsson, affärsutvecklare på Business Region Göteborgs tillväxtprogram Expedition Framåt

Stor vikt lades sedan vid att ta fram nya värdeord.

– Våra tidigare var ganska hårt kopplade till ekonomi och att hantera operativa problem. Det var till exempel ”att se vinsten i sina utlägg” och varianter på det temat. De var verkligen en spegling av en annan tid, säger Magnus Alm.

De nya blev Fart, Personligt, Enkelt och First Class.

– De representerar vår vilja att inte krångla till saker men alltid göra det med kvalitet. Farten är viktig för allas tillväxt, och vi vill vara nära våra kunder; det är inte Idnet som gör affärer med Volvo – det är Per som gör affärer med Michael, exemplifierar Magnus Alm.

Så småningom mejslades en ny vision fram: Roadmap 2020. Med siktet inställt några år framåt i tiden definierade man nu en snävare kundgrupp och fokuserade enbart på retail och automotive och att bredda sitt erbjudande mot dessa kunder.

– Vi kom fram till att det vi gillade mest var att jobba med stora, internationella bolag och ha möjligheten att följa med dem ut i världen. Vi valde att arbeta mycket med våra befintliga kunder. Vi såg en tydlig trend att de ville ha färre leverantörer och bestämde oss för att bli en av dem som de ville ha kvar, säger Magnus Alm.

Idnet valde också att strukturera om i företaget och tillsätta en ledningsgrupp med sex personer ansvariga för varsitt område: sälj, konsult och utveckling, ekonomi, marknadsföring och HR samt support, service och leveranser.

– I ett litet entreprenörsdrivet företag kan det vara svårt för ägarna att släppa taget och våga tro att andra kan göra jobbet. Men faktum är att det nästan alltid finns någon i organisationen som med rätt stöttning och utbildning kan göra jobbet lika bra, eller ännu bättre, säger Magnus Alm.

Dessutom satte man ekonomiska mål: att dubbla omsättningen till 200 miljoner kronor år 2020, vilket innebär att öka med upp till 25 procent per år. Ett kaxigt mål, tyckte man då.

RESULTATET

Eftersom visionsarbetet varit så omfattande är det nästan svårt att sammanfatta all förändring som skett på bara några år. Klart är att med målen i Roadmap 2020 kunde företaget sätta fart i tydlig riktning, och långt före utsatt tid har visionen blivit verklighet, inte minst de ekonomiska målen.

– Vi var alldeles för modesta, har det visat sig. Tack vare vårt fokus har vi redan kunnat öka omsättningen rejält och har satt upp nya mål för 2025: en miljard kronor, säger Magnus Alm.

Att minska på antalet kundsegment och arbeta nära kunderna har gett det önskade resultatet. Tillsammans med de stora kunderna inom retail och automotive utvecklar Idnet nu nya tjänster på fler geografiska marknader. Tjänsteutbudet har breddats rejält.

– Ta Coop som exempel. Vi har börjat jobba med dem i Norge och Danmark också och har skrivit avtal om stora it-leveranser framöver. Det bygger på att vi insåg att vi är duktiga och vågade säga att vi kunde lösa det de frågade efter, även om vi kanske inte hade alla resurser på plats. Något som började med att de köpte handdatorer för inventering är i dag en affär som inkluderar shop express-handtag, elektronisk hyllkantsmärkning och kamerateknik för att se rörelsemönster i butik. Istället för att enbart leverera streckkodsläsare för truckar har vi i dag pick-by-voice-system, visionsglasögon och ett robotprojekt för lagerfrågor på gång. Det hade vi aldrig vågat drömma om för några år sedan, säger Magnus Alm.

Image
Magnus Alm, vd på Idnet

Det faktum att alla medarbetare involverades i förändringsarbetet ser han som en avgörande framgångsfaktor. Särskilt vad gäller att få värderingarna på plats.

– Värderingar är lätta att glömma av i det dagliga arbetet. Vi pratar om dem jämt och upprepar dem så ofta det går och i alla möjliga sammanhang. Medarbetarna gillar att de är påtagliga, och i dag upplever jag att både medarbetare och kunder ser dem som en självklarhet. Numera kan man höra någon säga ”Men är det där verkligen first class?” ute i korridoren. Då blir man lite glad, säger Magnus Alm.

Men allt har inte varit en dans på rosor. Förändring är svårt, kanske särskilt för dem som varit med länge.

– Det har varit en jobbig process och alla har inte alltid varit överens. Men vi har kommit hel ur den och en av vinsterna har varit att vi delägare lärt oss att skilja på ägarrollen och det operativa arbetet. Att ge ledningsgruppen fullt mandat har varit en viktig förändring, och det är otroligt kul att se människor lyckas bättre med sina uppdrag än vad till exempel jag någonsin gjorde, säger Magnus Alm.

En utmaning var också att bibehålla den goda företagskulturen igenom förändringsarbetet, men det tycker Magnus Alm att man har gjort. På kuppen har man stärkt sitt arbetsgivarvarumärke genom att bli A Great Place to Work-certifierade.

Efter några års rätt intensivt arbete rullar nu visionsarbetet av sig självt på Idnet och siktet är inställt på 2025.

– Vår nästa utmaning är att standardisera vårt utbud, digitalisera mer och bli ännu mer attraktiv som arbetsgivare eftersom vi planerar att växa med 7–8 personer per år framöver, säger Magnus Alm.

Tommy Ivarsson ser Idnet som en veritabel framgångssaga.

– Med den nya strukturen och visionen har de skaffat sig ett tydligt fokus på huvuduppgiften. Det har varit tufft, och processen har inneburit att sätta ord på sina tankar och våga ställa svåra frågor. Men det har tagit Idnet från en självbild och värdegrund som inte längre stämde, till en vision som bygger tillväxt och utveckling, säger han.

MAGNUS TRE RÅD OM FÖRÄNDRING

1. Lev värdeorden. ”Det är viktigt att hela företaget engageras när nya värdeord definieras, och att man sedan fortsätter att prata om dem och upprepa dem i alla möjliga sammanhang. Det behöver inte vara strukturerat, bara det är ständigt pågående. Vi har haft workshops, inkluderar dem alltid i presentationer och försöker alltid ställa kontrollfrågor som utgår från dem. Är det här first class? Blir det här enkelt för kunden? Håller jag tillräcklig fart?”

2. Våga. ”Vi var blygsamma när vi satte våra mål. Tyvärr, kan jag nästan säga nu när jag ser hur snabbt vi uppnådde dem. Målen gav oss ett helt nytt mindset och mod att våga mycket mer, både internt och i våra leveranser och löften till kunderna.”

3. Glöm inte att gräva där du står. ”Vi valde att lägga stort fokus på våra befintliga kunder och lära oss mer om dem och deras verksamheter för att kunna erbjuda dem det de behöver. Det har gett resultat. Vi får ofta höra att de gillar det vi levererar, men särskilt uppskattar att vi förstår hur de jobbar.”

Färgbox

Fakta Idnet

Gör: Levererar produkter och tjänster för digitalisering av lager och butik inom retail och automotive.
Finns: Göteborg och Oslo.
Antal anställda: 52, varav 50 i Göteborg och 1 i Oslo och 1 i Stockholm
Omsätter: 138 miljoner 2016–17, ca 235 miljoner 2017–18.
Ägs av: Fem personer, varav grundaren Kjell Isaksson äger den största delen och de övriga fyra en mindre andel. Idnet ingår i Dilato-koncernen som i samband med visionsarbetet renodlade sin företagsstruktur och inkorporerade eller avyttrade samtliga utom tre bolag.
Om Expedition Framåt: Idnet och de tidigare systerbolagen har arbetat intensivt och nära med Business Region Göteborg i många år. 2014 inleddes det stora förändringsarbetet som pågick i tre år, med fokus på att lyfta förståelsen för hur tydliga värderingar och en stark företagskultur kan hjälpa företaget till god tillväxt. Nya mål och strategier för tillväxt togs fram och förankrades, liksom ny organisation och nya arbetssätt.

Print this page:

Tip a friend

Bottom content