Din partner i näringslivet

Lyssna på podcast Business Göteborg

#91. Att leda i paradoxsamhället. Björn Wikhamn, professor

• 

  Avsnittet i textform

  Talare 1: Göteborg lever i den märkligaste av tider. Företagen förväntas göra motsatser samtidigt. Vara effektiva och innovativa samarbeta, men vinna över andra, ha kontroll, men ändå vara snabbrörlig, i allt det här ska företagsledare navigera vilket de gör, men görs det utifrån rätt antagande om världen? Dagens gäst har några tankar om det här. Björn Wikhamn är professor i management vid Göteborgs universitet och har skrivit boken Paradoxsamhället, management i ett komplext och föränderligt affärslandskap. Och i det här avsnittet tar han med oss i tre avgörande paradoxer som chefer, medarbetare och företag behöver förstå för att stå rustad för framtiden. Du lyssnar på en podd från Business Region i Göteborg. Jag heter Emanuel Karlsten.

  Talare 2: Och det är därför som vi också tittar på det här med hur små företag kan samarbeta med stora företag för då får du ju de bästa av världarna.

  Talare 1: Björn Wikhamn välkommen till Business Göteborg.

  Talare 2: Ja jättetack.

  Talare 1: Du är professor på Handelshögskolan vid Göteborgs universitet och har i många år forskat om hur företag organiserar sig, förändras och ibland fastnar också. Och du har relativt nyss släppt en bok som har titeln Paradoxamhället för du menar att vi lever i ett sådant i ett paradoxsamhälle, vad är det?

  Talare 2: Ja just det, boken bygger ju på min forskning i dom senaste ja 15–20 åren känns det som kring det här med öppen innovation. Hur företaget öppnar upp sina organisationsgränser för att samarbeta med omgivna aktörer och när man gör det så väljer paradoxer över dem och vi lever ju i en fantastiskt spännande värld där vi möter AI, vi möter digitalisering, vi har hållbarhetsutmaningar, väldigt komplexa utmaningar som vi som individer och företag möter och samtidigt så har vi ju ganska mycket historiskt arv kring att bygga upp organisationer på ett industriellt sätt med fokus på effektivitet och kontroll och så. Och det lirar inte alltid superlätt.

  Talare 1: Vilka har svårast för det här, alltså skulle du säga Göteborg då som har väldigt många stora industrier, till exempel. Det här är Göteborgs särskilt utsatt eller?

  Talare 2: Ja, självklart så har du ett historiskt arv kring en industrialiseringsprocess, liksom ta hela bilindustrin är ju uppbyggd på effektivitet alla management filosofier och begrepp som jag lär ut till våra studenter kommer ju ganska mycket från automotive industrin, med lean production, just in time och total quality management och såna saker. Så det är klart att deras organisationer är ju uppbyggda på att dra ner på kostnader, tjäna tid och öka kvalitet. Och när det kommer komplexa utmaningar mot dem, så klart att de har svårare då att ställa om, men jag tycker ju samtidigt att för jag hänger ju ganska mycket med storbolagen här i stan och att de har ju börjat verkligen tänka i de här banorna med till exempel då bygga innovationshubbar eller samarbete med start ups eller öka sitt engagemang med ekosystemet runt omkring sig.

  Talare 1: Men det här är inte bara industrier som är utsatta för det här menar du utan alla, även liksom på personnivå är utsatta för de här olika paradoxerna och det är relevant att prata om det här för en näringslivspodd som ju ska försöka hjälpa den lokala näringslivet att navigera i en värld. Och det är kul då att göra det med någon som har forskat, studerat och tänkt mycket kring det här. Så att jag tänker att vi strukturerar upp det här poddavsnittet utifrån de tre paradoxer som du också har sett och då är det tre som du kallar relationsparadoxen, innovationsparadoxen och styrningsparadoxen. Ska vi börja med relationsparadoxen? Min sammanfattning av det då av vad jag har förstått och läst från dig. Det är att det handlar om att företag idag behöver samarbeta mer än någonsin, samtidigt som då nästan allt vi mäter och belönar bygger på att vi ska konkurrera.

  Talare 2: Ja precis och om vi bara backar bandet lite och tänker kring vad en paradox är, paradox är ju inte ett dilemma som ska lösas där det finns ett rätt svar utan paradoxer uppstår när två saker eller perspektiv möts som i sig låter rimliga och sanna. Om man tittar på dem enskilt. Men när de möts så blir de motsägelsefulla eller nästan oförenliga och vi har ju växt upp då i en industrialiseringsprocess där fokus ligger väldigt mycket på konkurrens the war for talent och vi ska bygga liksom strategier för att utmanövrera konkurrenter. Man ska ha idéer som är annorlunda än andra så där. Och den filosofin har ju hjälpt företag som har ett historiskt arv från femtiotalet och framåt till att vara där de är. Men återigen då om de möter utmaningar som är väldigt komplexa som kommer utifrån som är har med hållbarhet eller samhället eller med kreativa omtransformeringar och ny teknologi så är det inte så lätt att bara lösa detta själv, utan du måste också interagera med andra för att hänga med för att vara del utav de här nya ekosystemen som etableras. Och det är helt olika logiker. Den konkurrens, logiken och öppenhets eller samarbetslogiken och det här är i grunden då i till exempel då öppen innovation som jag studerar.

  Talare 1: Kan du ge ett exempel, liksom ett företag eller inom en organisation där den här konflikten blir tydlig?

  Talare 2: Ja men ett sånt exempel är ju då att om du nu är uppvuxen och tänker kring det här, att vi ska konkurrera, vi ska ha kontroll på saker och ting vi bygger upp våra supply chain management processer med att vi ska ha effektivitet i dem. Vi bygger relationer med underleverantörer som vi har kontroll över att de om de inte levererar så kan vi byta ut dem eller vi kan stämma dem. Vi har ett övertag om vi är stora mot dem att vi kan ja styra dem och utmanövrera dem och så vidare. Och det är ju ett sätt då för att tjäna pengar och få en effektivitet i det hela. Men i en värld där du inte riktigt vet vilka som kommer driva utveckling framåt. Det kan ju vara många aktörer som inte ens är i din industri.

  Talare 2: Det är jättesvårt att ha kontroll och styra alla dem utan då kan det kanske snarare vara att vara öppen mot de aktörerna, vara schysst mot dem, samarbeta med dem, ge saker och ting till dem. Om du kommer till exempel som en individ in i ett samhälle där du inte känner någon innan. För att komma in och bli välkommen där, så måste du ge. Du måste ju bjuda på dig själv om du bara sitter och tänker att du ska vara opportunist och ta från andra så kommer du ju fortsätta vara ute i periferin. Och så är det ju nu då när omvärlden stöps om i distributiva innovationer som ofta kommer från små företag och som kommer från andra aktörer kanske än de som är sådana som du känner dig bekväm med.

  Talare 1: Jag vet att du nämnt Spotify tidigare som ett exempel på de som sitter i den här.

  Talare 2: Spotify är ju har ju enklare i sig att de startade ganska mycket utan ett legacy liksom så de kan ju vara öppna och samarbeta. Men om vi tar i regionen här, så ett exempel är ju då ta Volvo Group som absolut måste tänka kring att leverera billiga, funktionella lastbilar eller vad det nu kan vara som de levererar, så det de har ju byggt upp hela sin organisation så klart på att göra det effektivt och en bra inköpsavdelning som sätter upp bra kontrakt och så med sina underleverantörer. Men för att navigera i en osäkerhet där du möter elektrifiering du möter självkörande bilar och såna saker där du kanske inte själv är bäst i klassen alltid så måste du ju också samarbeta med andra, till exempel att starta då vad dom har gjort Camp X inne på Volvo, där dom bryter silon internt i organisationen men också samarbetar med start ups och andra aktörer för att tillsammans hitta nya innovationer och nya sätt att tänka.

  Talare 1: Och det här menar du är någonting som händer hela tiden på alla nivåer. Den här relationsparadoxen, även inne i företag, alltså mindre företag?

  Talare 2: Ja, men jag tänker också i relation till oss som individer. Jag tittar på våra studenter till exempel, de är ju vana vid att leverera ett resultat för sig själva. Att gå en process i att utveckla sin egen kunskap i relation till en konkurrens mot alla andra. Men om man tänker kring kunskap som en råvara i relation då till om man tänker vanligt material och så där. Så är ju kunskapen i sig blir ju mer värt ju mer du delar den, ju mer du stöter och blöter den med din omgivning och så är det ju för individer så är det för företag så är det för projektgrupper och såna saker också. Så vill du vara med i ett kunskapsrace? Alltså inte se kunskap som absolut fakta utan en lärande process. Då måste du öppna upp och prata med andra aktörer och få nya perspektiv och det gäller ju som individ, det gäller ju som företag, det gäller som region.

  Talare 1: Men det är inte en oundviklig paradox det här eller hamnar alla här eller kan man liksom bädda för rätt kultur redan inledningsvis?

  Talare 2: Nej, men jag tänker att en paradox i sig då det är ju att det är motsägelsefullt och oförenligt i relation till att om du sätter på dig konkurrensglasögonen och tittar på en samarbetsaktör så tycker man ju att den personen inte fungerar logiskt och inte smart liksom. Och samma gäller ju om man tittar på en relationsperson då som tittar på en väldigt opportunistisk person. Och poängen med det här är ju att det är inte antingen eller utan du behöver både och, men du behöver också vara medveten om att nu är jag i en zon eller ett tillfälle där jag ska ta på mig rätt glasögon och att kunna ha förmågan att skifta mellan dem. Så till exempel då om du bygger upp en innovationshubb. Att styra den med klassiska sätt att styra den med tydliga KPI:er och fokus på resultat som ska levereras och ge bottom line och sådär. Det är ju ganska svårt för då kommer du ganska ofta att tänka att det här är ett misslyckande. Där är en innovationshubb kanske det snarare är att bygga relationer, att utmana att lära sig saker och ting. Och det är ett annat sätt att förhålla sig till det.

  Talare 1: För det är ju det som du kallar då innovationsparadoxen som du är inne på här, det vill säga att företag måste vara extremt effektiva i det de redan kan, samtidigt som framtiden kräver att man gör sånt som man inte vet hur man ska lyckas i. Och det här känns ju super relevant just nu. Alla ska leverera sin produkt och stream line och så vidare. Och så ska man också anpassa sig till AI som man inte fattar någonting av hur man ska anpassa sig till eller liksom ge rum för. Berätta.

  Talare 2: I forskningen så är detta ett väldigt stort område då och där finns det här konstiga begreppet som kallas ambidexteritet. Och i vanligt tal så är ju det att man är lika bra på båda händerna eller båda fötterna.

  Talare 1: Tvåfotad, som man säger i fotboll.

  Talare 2: Ja, precis så och det är ju skitsvårt, men poängen är ju att du behöver då både kunna göra rätt saker och du behöver göra dem på rätt sätt. Och det är två olika, återigen då logiker kring det här där vi är vana vid att tänka kring att vi utvecklar saker och ting som vi redan är duktiga på och fokusera på att effektivisera de sakerna bli bättre och bättre på vår egen domänkunskap eller det som vi är väldigt, väldigt duktiga på. Och domänkunskap kan man ju tänka i relation till att vi är ett bilföretag och vi är duktiga på bilar liksom, eller om du är redovisningsassistent så är du duktig på att bokföra. De förmågorna är vi ju väldigt duktiga på att både lära ut och att premiera. Men om du ska in i en värld där det är komplext där du inte riktigt vet vart du ska gå, så behöver du ju bygga andra typer av kunskaper också. Du behöver bygga någon slags kreativitet kring det här och vi också utmanar dina sätt att tänka så ett sånt exempel som man skulle kunna ta då är synen på misstag. I en effektivitetslogik då som ju ofta präglar 80, 90 % av en organisation så är ju misstag det värsta du kan göra, vilket inte är så konstigt för det kostar pengar. Det tar längre tid och det minskar din kvalitet. Men om du då tänker kring att du också ska utforska saker och ting som är helt nytt för dig själv, där du inte har tidigare erfarenheter, du inte har någon om man nu kallar domänkunskap inom det här. Då måste du ju utforska saker och ting som du inte kan och då måste du misslyckas. Då måste du våga testa saker och ting som ligger utanför din comfort zone och lära av dina misstag, och då kan du inte ha ett mått på att ja, men vi ska ha framgångsrika projekt eller du ska ha Return on Investment i x antal procent eller vad det kan vara så för att där är det att bygga muskler kring att nå en oviss framtid tillsammans med andra och bygga kanske relationer med företag och individer som du inte idag kanske ens behöver, men om det blir kris framöver så behöver du deras perspektiv och deras kanske hjälp och så återigen, där behöver du ha en nyhetshöjd och ett mod att våga misslyckas om och om igen och lära dig utav de misstagen.

  Talare 1: En nyhetshöjd, vad menar du med det?

  Talare 2: Ja, men till exempel om man tar innovationer så kan man ju dela in dem i olika typer av innovationer. Det vanligaste är ju liksom att vi gör inkrementella innovationer alltså vi utgår från det vi redan har och så gör vi lite små förändringar. De är ju ganska lätta att implementera då i en organisation om vi tar radikala innovationer, alltså att vi går och utmanar det tankesätt som vi har eller de tillvägagångssätten som vi har och bryter sönder dem och gör någonting nytt så är det ju mycket, mycket svårare. Då är det en högre nyhetshöjd. Om vi dessutom tänker att det finns någon slags disruptivitet i innovationerna, alltså att de förstör våra sätt att jobba idag, alltså vårt sätt och våra marknadspositioner, då är det ju oftast ett hot mot organisationen. Man kan ju tänka dig nästan som att en organisation har ett immunsystem liksom. Men en transformativ värld, så kan ju de här virusen vara det som kommer vara business as usual om några år.

  Talare 1: Du beskriver tre sätt som företag brukar hantera innovationsparadoxen. Det är att dela upp i tid, i struktur eller lägga ansvaret på individen.

  Talare 2: Så i det här då krångliga ordet ambidexteritet, så finns det ju tre huvudset som man har sett då och det ena är ju då att tänka kring att vi delar upp de här två polerna tidsmässigt så på måndag kanske är vi kreativa och tisdag, onsdag, torsdag så är vi effektiva. Man kan ju också tänka det i en livscykel att startupen är väldigt kreativ och sen så ju mer man växer ju mer formaliserad måste man bli och ju mer effektiv måste man bli. Det andra sättet som vi ser mer och mer av, framförallt etablerade organisationer som är redan väldigt effektiva. Det är ju att man då tänker kring struktur alltså att vi startar en enhet i organisationen och där får de ha fria tyglar och annan budget och tänka lite nytt och så vidare. Man kallar dem x avdelningar eller innovationshubbar eller så. Och det tredje sättet då som vi kommer se allt mer tror jag. Det är ju att vi tänker kring att alla i organisationen måste förhålla sig till den här paradoxen och att det är upp till både ledarna att skapa som kultur så att det finns möjlighet för de anställda att växla mellan de här två sätten, att tänka och förhålla sig. Och det behövs också ett medarbetarskap i att du tar ett ansvar i att sätta dig in och också ifrågasätta, utmana och tänka nytt.

  Talare 1: Så alla de här som du räknar upp är lika bra?

  Talare 2: De försöker på något sätt hantera den här paradoxen då som egentligen inte går att lösa.

  Talare 1: Vad menar du med det att den inte går att lösa?

  Talare 2: Nej, men alltså, det är ju det som är grunden i en paradox att den är motsägelsefull och de här två polariteterna om nu tar det här med effektivitet och kreativitet. De kommer finnas oavsett hur du strukturerar dig, så den tentionen mellan att vara effektiv och…

  Talare 1: Spänningen kommer alltid att finnas där?

  Talare 2: Den kommer alltid att finnas och hur du navigerar i den spänning kan du göra på lite olika sätt.

  Talare 1: Just det.

  Talare 2: Men du löser det ju inte så oavsett om du bygger en hubb någonstans ute i periferin där de får vara kreativa och spännande och så där, det löser ju temporärt i den hubben, men någonstans måste den kanske in i moderorganisationen och då kommer den ju stångas mot etablerade inköpsavdelningar och jurister och line management som bygger på sina sätt att se på världen.

  Talare 1: Ska vi ta den sista paradoxen här då som du kallar styrningsparadoxen. Det är ju då att organisationen behöver tydlighet, kontroll, uppföljning samtidigt då som verkligheten kräver flexibilitet, lärande, snabbanpassning. Kan man sammanfatta det så?

  Talare 2: Ja, så är det ju och vi gillar ju som individer, struktur och ordning och reda och det funkar ju jättebra i en stabil miljö. Då kan du ju ha dina femårsplaner och du kan bygga budgetar och så. Och du kan också då sätta tydliga mätetal, eller KPI:er, för att ta det emot din resa om kartan är tydlig och du vet din slutdestination så är det ju det bästa att göra och det är ju så som vi också har lärt ut till våra studenter och till våra ledare att det är en bra grej liksom vi ska tydliga visioner, vi ska ha mätbara mål och vi ska ha realistiska liksom tillvägagångssätt och sådär. Om omvärlden är komplex och du inte vet hur kartan ser ut om fem år eller kanske till och med imorgon, eller att det hela tiden kommer distruptiva grejer, liksom ChatGPT kommer en onsdag och sen så måste du ställa om hela din verksamhet eller pandemin drabbar och du vet inte hur du ska hantera det. Då behöver du ju också då, för du behöver ju fortfarande styra på något sätt, så behöver du också någon slags flexibilitet, vilket är motsatsen då kan man ju säga till tydlighet och struktur. Och där är pratar vi ju jättemycket om det här med agilitet och lean startup och dynamic capibility och massa såna liksom både processer och tillvägagångssätt som då är ganska annorlunda än det vanliga sättet vi har att styra. Och återigen här är det inte antingen eller utan du behöver både och. Men du behöver förstå att när ska vi använda det ena och när ska vi använda det andra och att de ibland kommer krascha med varandra?

  Talare 3: Vill du starta, utveckla eller etablera företag i Göteborgsregionen? Vi på Business Region Göteborg hjälper dig med kostnadsfri rådgivning, nätverk, workshops, guider, näringslivsfakta och mycket mer. Läs mer och prenumerera på våra nyhetsbrev på businessregiongoteborg.se. Länkar hittar du i avsnittsbeskrivningen.

  Talare 1: När man pratar om allt det här så vill man ju såklart också prata om lösningar, även om det inte går att lösa utan paradoxen är konstant och spänningen är konstanten kommer finnas där hur man än gör så behöver man ju hitta ett förhållningssätt, gissar jag till det här. Ja, hur ska man angripa det?

  Talare 2: Ja, nej, men det är ju supersvårt och det är ju därför som det är också väldigt fascinerande att prata med praktiker ute i arbetslivet som gör detta i vardagen då. Men alla de här tre paradoxerna går ju in i varandra och den industriella logiken för om man tänker kring liksom när det finns motsättningar mellan varandra så har vi någon idé kring att om vi inte gör någonting så går det mot balans. Men i det här fallet, i och med att vi har byggt upp vårt samhälle i relation till en industrialiseringslogik, så om vi inte gör någonting så kommer alltid, om vi tar relationsparadoxen, konkurrensen i relation till samarbete, och om vi tar innovationsparadoxen då som är effektivitet kontra kreativitet. Om vi tar styrningsparadoxen med målstyrning kontra flexibilitet så kommer alltid den ena sidan vinna. Så konkurrens kommer alltid att vinna över samarbete. Effektivitet kommer alltid att vinna över kreativitet och målstyrning kommer alltid vinna över flexibilitet. Om du inte gör någonting annat och då är det en förmåga som vi behöver bygga upp i organisationerna för att tänka kring att vi inte bara ska göra saker och ting reflexmässigt så som jag alltid har gjort. Utan, vi måste också satsa resurser trots att det är ekonomiska lägen eller trots att det inte är jätteenkelt att mäta de här sakerna eller i vad det nu kan vara så måste vi också fundera kring hur bygger vi samarbeten när vi samtidigt har konkurrens? Hur bygger vi kreativitet samtidigt som vi har effektivitet och hur bygger vi målsökarna samtidigt som vi har flexibilitet? Och då räcker det inte med domänkunskap som vi pratade om tidigare utan det som är viktigt tror jag då och många med mig i att hantera komplexitet. Det är att fundera kring vilka metakunskaper finns under ytan som stöttar i att hantera komplexitet.

  Talare 1: Vad är det då metakunskaper?

  Talare 2: Ja i boken så lyfter jag fram fem stycken olika sådana metakunskaper men det kan ju vara annat. Men om vi nu tänker kring att de här domänförmågan, säg att det ska bli jätteduktigt att programmera. För att kunna göra det så behöver du ju någon slags resiliens, alltså förmåga att testa saker och ting och misslyckas och kravlar upp igen och testa igen liksom. Så resiliensen är ju liksom förmågan att studsa tillbaka mot om du upplever motstånd och den förmågan är ju en metaförmåga som jag tror är jätte jätteviktig. Det andra är lärande, alltså vikten av att konstant våga utmana och lägga till sig ny kunskap, och den tredje är kreativitet att våga tänka i andra banor. Våga tänka nytt. Den fjärde som jag tror är superviktig i ett komplext affärslandskap. Det är att bygga mening, hos dig som individ också i organisationer liksom för om du inte kan styra genom tydliga mål eller visioner så måste du ju ha hitta några andra styrningsmoment och det här meningsskapandet, hur bygger vi, varför gör vi saker och ting som vi gör som individer eller som företag? Det tror jag kommer vara jätteviktig metaförmåga i organisationer. Och sen då den sista delen då det är det här med perspektivtänkande, att förstå att våra sätt att se på världen, våra teorier eller våra perspektiv. De här förenklingar av världen och de går att byta ut om du byter glasögonen och förmågan att ha många olika glasögonen att titta på problemen och skifta mellan dem tror jag också är en superförmåga.

  Talare 1: Men, för jag tänker att om man hör det här så tänker man kanske ja, men det där låter rimligt och det låter bra. Men det låter också väldigt mycket som att det här är ett problem och kanske en möjlig lösning om man är på ett stort bolag. Men många olika avdelningar med många olika anställda och att man kan på något sätt strukturera om och omorganisera för att ta höjd och framtidssäkra sig med hjälp av det här. Om man har ett litet bolag?

  Talare 2: Jag tror ju då om man om nu pratar kring de här förmågorna då att hantera komplexitet så tror ju jag att det är enklare för mindre företag att förhålla sig i de här sakerna.

  Talare 1: Och det tror jag också, men då kommer vi igen till det här som vi pratade om med innovationsparadoxen. Alltså är man ett litet företag som har ju så lite marginaler att ta höjd för denna framtiden som man inte vet hur man ska lyckas med och styrningsparadoxen så klart också då.

  Talare 2: Nej men återigen alltså man lever ju i olika världar såklart, men de här domänförmågorna som vi pratar om nu med resiliens och lärande och kreativitet och meningsskapande och perspektiv. De finns ju en möjlighet på ett helt annat sätt att utveckla i en organisation som är mindre än en större. Sen så har de ju andra saker som är jätteutmanande som kanske har i relation till den effektivitetslogiken, att de inte har legitimiteten och att de inte har resurserna. Och det är ju därför som vi också tittar på det här då med hur små företag kan samarbeta med stora företag, för då får du ju bästa av världarna. Om det nu funkar. För det är ju det som är utmaningen då.

  Talare 1: Men om vi pratar om de här metakunskaperna som du räknade upp är det någonting som man då kan lära sig? Är det någonting medfött som man konstant på något sätt?

  Talare 2: Det är en jättespännande fråga och också någon som vi tänker kring väldigt, väldigt mycket i vår utbildning i Matix då som jag är akademiskt ansvarig för på Handels, men de här domänkunskaperna är vi ju ganska duktiga på att utveckla i universitet och även på arbetslivet. De här andra sakerna som vi pratar om då metaförmågorna. De ser vi ju sällan i examinationsmoment. De ser vi ju sällan i utvecklingssamtal eller så och många kan ju då uppfatta det som att det här är saker och ting som är i vår identitet. Det finns ju begrepp då det här med growth mindset, alltså en syn på vad är det man kan utveckla och vad är man fast i? Och det är ju många som tänker att vi är fasta i vårt sätt, att jag är inte kreativ eller jag har inte resiliens eller vad det nu kan vara så. Det är ju jättetydligt i alla studier som har gjorts kring det här i att detta är också förmågor som går att träna upp. Men då måste det sättas fokus på det och då måste det prioriteras. Det här med att man säger att man inte är kreativa. Men hur mycket har du tränat på din kreativitet då?

  Talare 1: Hur ska man göra det då?

  Talare 2: Om du är intresserad av att öva din kreativitet, så det första måste du ju återigen då var intresserad av nyhetsvärde, saker och ting som är annorlunda än det du redan tänker alltså våga utmana dina egna perspektiv. Vad är miljöer som du inte normalt sett känner alla eller är bekväm med och vågar prata med personer som inte har samma uppfattning som dig för att tänja på ditt sätt att se på världen. Och den andra är ju att återigen då våga göra saker och ting som gör att du misslyckas. Det är precis samma förmågor som att gå till gymmet och bli starkare genom att träna.

  Talare 1: Och det är det här du menar då med ett företag brukar hantera det med tid, struktur eller individansvar att antingen så avsätter man tid för företagets anställda att öva på de här förmågorna antar jag då? Eller att man skapar separata miljöer, hubbar som du pratar om då kanske vissa personer får jobba med det eller att balansen ska ligga hos individen att det är eget ansvar.

  Talare 2: I många fall så blir ju det här en ledarskapsgrej liksom att ge möjlighet att uppskatta såna här försök till att utveckla resiliens. Om vi tar resiliens som ett sånt begrepp så ser vi ju absolut på en organisationsnivå hur man till exempel hanterade covidkrisen. De företag som redan hade byggt upp en resiliens hade ju extremt mycket större motståndskraft när det kommer sådana här chocker och det är ju förmågor och organisatoriska förmågor som har utvecklats under många, många år.

  Talare 1: Du har ju forskat på många bolag i Göteborg. Har du exempel som du tycker sticker ut här i staden när det gäller att hantera paradoxer i styrning?

  Talare 2: Det största eller längsta projektet som jag och även min kollega Alexander Styhre har varit med på. Det är ju etableringen av Bio Venture Hub i Mölndal med AstraZeneca som byggde en innovationshubb och vi träffar ju då Magnus Björsne, som var den som byggde upp det hela det här. För om det var tolv år sedan, och det är ju en helt annat sätt att tänka ett helt annat sätt att leda ett helt annat sätt att strukturera sig än både AstraZeneca och industrin generellt sett är vana vid och det kräver ett stort, stort mod. Och det kräver att du samtidigt då har en legitimitet i organisationen och i regionen, så det behövs ju verkligen personer som vågar steppa upp och göra det. Och det finns ju. Göteborg har ju har ju nu då. det har ju växt till GoCo Health innovation City som finns runt AstraZeneca och vi har ju Vectura och Steptura och som har flyttat över konceptet till Torslanda Näst och runt Volvo och vi har Camp X då runt Volvo Group.

  Talare 1: Och då idén då att man hittar några gemensamma delar som man kan samarbeta kring som man inte behöver konkurrera om utan ett slags fundament på något sätt så?

  Talare 2: Ja, men det är ju att bygga ekosystem snarare än leveranskedjor, liksom där du möter och stöter och blöter personer som och företag där du inte från början har en tydlig agenda att vi ska samarbeta utan vi har en plats där mycket spännande personer finns på samma ställe. Vi skapar mötesytor där de här personerna träffas, lär känna varandra, bygger förtroende mellan varandra över organisationsgränserna och sen så hittar man processer för att när det väl klickar så gör man någonting utav det liksom. Och vad exakt det blir, det är ju svårt att styra då, men du bygger miljöerna och faciliterar den kulturen runtomkring snarare när tänker att det nu ska vi skapa innovation x eller innovation y.

  Talare 1: Om vi tar det här som exempel då för att det här får man väl anta, då är det som du talar om att hur man löser den här paradoxen, att man skapar separata miljöer, till exempel där man möts och stöts och blöts och så, vad händer om någon av de här företagen man plockat in man huserat kommer på någonting som är ett existentiellt hot mot det företaget som fostrat de att det liksom hotet kommer inifrån helt plötsligt?

  Talare 2: Där kan man väl säga att du kan bygga innovationshubbar på väldigt många olika sätt. Du kan ha olika syften med det också då. Ska de bygga en innovationshubb där du tänker att de här innovationerna som kommer fram där ska in i linjen och leverera värde ganska tidigt. Då pratar vi också inkrementella innovationer ganska mycket. Då finns det ju ett värde i att koppla in linjen ganska mycket i processerna, liksom så att de får insyn och medveten om vad som finns där ute. Och då kommer de ju styra innovationerna ganska mycket också till det som är behov i linjen. Så då kommer kanske inte de här disruptiva innovationer komma in där. Ett annat sätt att se på det och som flera andra bolag håller på att jobba med det är ju att man tänker de här innovationshubbarna inte nödvändigtvis som output fokuserade, alltså att vi ska skapa massa innovationer. Det är ju det gör man ju också då. Men att vi kanske ser det här mer som en transformeringsprocess av organisationen, att vi bygger och återigen de här capability eller förmågorna i organisationen för att tänka på ett annat sätt att möta problem på ett annat sätt. Och då är det ju en jättebra yta att träffa aktörer som ser världen på ett annat sätt och så sätter man sig ner och lär av varandra för att sen då gå tillbaka till sina femtonårsprojekt och kanske ha ett litet perspektiv som man kan åtminstone styra om lite. Och nästa gång man träffar dem så kommer man ha ännu mer liksom så och då bygger du sakta upp musklerna i en organisation att bli mer flexibel. Mer motståndskraftig och så.

  Talare 1: Björn Wikhamn, du har forskat länge på de här frågorna. Jag antar att det här är det som är nycklar som du ser nu för effektiv förändring, så det jag undrar då om du fick önska en sak av chefer och entreprenörer, ledare som lyssnar nu, vad är steget de borde ta imorgon?

  Talare 2: Ja, jag förstår att det är jätte, jättesvåra strategiska beslut när man till och med måste säga upp folk och så där att det ställs krav då från aktieägare och styrelser och sådana saker att du ska leverera vinst och så. Och jag hoppas ju ändå att när man ändå står inför såna här kriser och utmaningar att man vågar hålla i även de här andra delarna som är framtiden som är sättet att utmana våra sätt att tänka och inte bara gå back to basics och leverera på kort sikt. Vi står inför jättestora utmaningar, både liksom i hållbarhetsfrågor och i AI som sköljer över oss och digitalisering och vi som region måste stå starka i det här och att då bara gå tillbaka och fokusera på effektivitet och leverans. Det vore farligt för både de här organisationerna och för våra regioner. Så behåll modet i att våga också hålla i motsatsen i att våga tänka liksom samarbete, kreativitet och flexibilitet.

  Talare 1: Det är spännande. Jag tror och hoppas att det har satt nya tankar och inte bara liksom de vanliga att man borde utan också kanske förstå lite grunderna och premisserna för det. Jag vet i alla fall att det har hjälpt mig att tänka mer så. Björn Wikhamn, 1000 tack för att du var med i Business Göteborg.

  Talare 2: Tack så mycket.